人力资源管理评职论文浅析管理问题及对策

　　摘要：随着国有企业国际化程度的提高，国有企业面临的市场竞争日益激烈，企业人力资源管理处于知识经济时代的核心地位，也面临许多前所未有的问题和挑战。我国的国有企业，在人力资源管理这方面仍然有许多不足之处，人力资源管理并没有发挥其应有的作用。如何进一步使人力资源成为我国国有企业的核心资源，使人力资源管理成为国有企业竞争中维持不败的法宝，实现可持续发展，已成为当前形势下急需探讨的问题。本文首先从管理理念、人才结构、选拔机制、激励机制、培训机制、绩效评估六大方面分析了国有企业人力资源管理中存在的问题，最后针对性地提出了加强企业人力资源管理的对策。

　　关键词：职称论文发表,人力资源,人才选拔,绩效评估,企业文化

　　一、人力资源管理在国有企业发展中的重要地位

　　人力资源管理是现代国有企业管理的核心和基础，企业其他管理方法的实现必须结合有效的人力资源管理。人力资源管理的意义决定它在国有企业管理中的战略作用，其主要表现在以下三个方面：

　　第一，提高国有企业绩效。人力资源管理的一个重要目标即实施对提高企业绩效有益的活动?并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。

　　第二，扩展国有企业人力资本。人力资本是企业人力资源的全部价值，它以企业中的人以及他们所拥有的、能够用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是不断提高企业的人力资本。

　　第三，保证有效的国有企业成本系统。作为企业战略的贡献者，人力资源管理必须用合法与有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。

　　二、目前国有企业人力资源管理中存在的问题

　　分析国有企业人力资源管理中存在的问题，可大致从管理理念、人才结构、选拔机制、激励机制、培训机制、绩效评估六大方面着手。具体问题如下：

　　(一)人力资源开发与管理理念落后

　　长期以来，受计划经济体制的影响，国有企业受国家宏观调控，只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源，把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用，视人为固有劳动力，只重拥有和使用，不重视开发和流动，使得人才既进不来，也流不出去，人才闲置、压制、浪费等现象严重。人力资源管理过程受组织影响较大，强调个人“服从安排，听从调遣”，“哪里需要到哪里去”，而否定个人的需要与个性。人力资源部被看作是“纯消费”部门，人事管理的开支属于那些需要节省尽可能减少成本费用之一。

　　(二)人力资源结构配置不合理

　　结构不合理、配置不科学也是目前国有企业人力资源管理存在的重要问题之一，主要表现在队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺等方面。在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才不足。在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于国企职工知识结构有老化的趋势，有效人力资源相对减少。

　　(三)人才选拔机制不健全

　　1、选人途径单一

　　国有企业人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种选用制度权力过分集中，缺乏公开民主，很大程度上停留在专权化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一名职工，而且轻易产生任人唯亲的弊端。这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费，严重制约了优秀人才的脱颖而出。

　　2、用人机制僵化

　　国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事。国企人员的升迁主要不是以业绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位的现象，严重挫伤广大国企人员的积极性。

　　(四)缺乏合理有效的激励机制，人才流失严重

　　首先，对经营者激励不足。许多国有企业经营者的收入与其自身付出不匹配，大大挫伤了经营者考虑企业长远发展的积极性。

　　其次，对普通职工激励不足。在员工激励方面，平均化的倾向就成为分配的主流，只要企业效益尚可，职工干好干坏都能增加工资，薪酬设计以工龄、岗位和职务为基础;对员工的绩效考核更是以对上级负责为主，往往情高于法，考核的激励作用荡然无存，影响了员工的积极性和创造性。

　　激励机制的欠缺，使企业在人力资源开发管理上的投入难以得到回报。由于市场经济的发展，外资企业、民营企业、合资企业对国有企业产生了强大的冲击，使得国有企业自己培养的人才大量流失，从而使国有企业在现实中承担了外资企业、合资企业、民营企业的人才培养成本。这样，人力资源开发管理的收益，相对于实施企业而言就有一定的风险性，迫使国有企业不得不放弃对人力资源实践的投入。

　　(五)忽视对企业员工的培训

　　国有企业对新招进来的人员进行短暂的岗前培训，而在以后的工作中，国有企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平。这种育人方式，一是不能使在职人员全面掌握工作技能技巧，如果同事出于竞争需要而保守秘密，则新手业务水平的提高会更慢、更难。二是在职人员的自学成本太高，需要经过长时间的实践、摸索，增加自学的时间机会成本。

　　(六)缺乏合理可行的员工绩效评估体系

　　在国有企业中，相当比例的员工工作积极性不高，企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥。究其原因，一方面就是缺乏有效调动积极性的激励机制;另一方面，就是企业缺少科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系。传统绩效评估手段评估因素单一，不能有效挖掘员工潜能，评估结果与薪酬、晋升的挂钩不直接，还有很多人为因素起作用。国有企业还不能按照市场价值规律对人才的价值做出合理的评估，人才素质能力、任职资格、工资水平等的社会评价机制尚未建立，使得人才在企业中得不到有效的激励，人才进入和退出市场的障碍重重。缺乏合理有效的激励机制，人才价值得不到公平的体现，大大降低了人力资本效能的发挥和人才合理流动的活跃度和有效性。

　　三、 解决国有企业人力资源管理问题的基本对策

　　要解决国有企业人力资源管理中存在的问题，需针对上图人力资源管理的六大模块来寻找针对性的对策，主要有以下几方面：

　　(一)树立正确的人力资源管理理念

　　从观念上来看，要把人力资源视为最宝贵的资源，不分身份等级，将所有员工都作为待开发利用的资源。从主次关系上来看，把员工的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制，挖掘人的潜力。从人员地位上来看，要把人力资源主管人员纳入决策层，以体现重视员工的存在和员工的价值，这样才利于形成尊重人、理解人、关心人、培养人的企业文化。

　　(二)坚持能本管理，优化人力资源配置

　　能本管理是一种以能力为本的管理，它通过有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资本作为企业发展的推动力量，以此实现企业的发展目标，实现企业创新。国有企业在招聘员工时应以能力是否适应岗位为标准，而非凭关系、人情、户口等其他非能力因素，真正将有能力、适应岗位的人招聘上岗，把好人力资源管理入口关。同时，要尽量做到人尽其才，岗适其人，合理配置，使员工在合适的岗位上发挥作用。坚持效率优先，就是国有企业配置人力资源必须讲求用人效率。目前，我国的人力资源基本呈现出供大于求的长期态势，企业要在市场竞争中取胜，关键是优化人力资源的配置，以效率为尺度来选择和使用人才，提高企业人员的整体素质，降低用工成本，从而促进企业效益的提高。

　　(三)健全完善全方位的激励机制

　　激励是管理的催化剂，要综合运用多种激励策略，把激励的手段和目的结合起来，建立起适应企业特色和优质员工需求的开放的激励体系，才能使企业在激烈的市场竞争中做大做强。

　　一是建立以目标实现为导向的激励机制，把激励方式的重点放到如何体现企业员工自身价值上，建立以提高企业员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制最大限度地发挥企业员工的能动性。

　　二是构建科学合理的绩效考核模式，分配制度应以企业效益为中心，以岗定薪为原则，把员工的责、权、利结合在一起，制定相应的、具有吸引力的工资福利报酬标准和制度。

　　(四)加强员工教育培训，建立“学习型企业”

　　培训是企业获得高质量人力资源的重要手段。通过培训，企业可以帮助员工充分开发和利用其人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度。只有强化企业员工培训机制, 逐步建立“学习型企业”，根据实际需求对员工不断地进行有的放矢的培训，改进员工的知识和技能，提高员工整体素质，向培训要效益、以培训谋求发展空间，才能适应科技的发展，为企业提供合格的人力资源，提高企业的运营效率，使企业在竞争中立于不败之地。

　　(五)严格人才选拔，促进用人机制的规范透明

　　1、把好人才选拔关

　　在选人环节，要真正实现唯才是用，广开渠道，选择适合企业岗位的人才。人才的能力如低于岗位所需，则难以胜任，如高出岗位所需太多，企业也难以留住人才，所以在招聘中要强调人才的适用性。在人才的选拔和配置上，应遵循优胜劣汰的原则，打破单一的任命制，广泛采用平等竞争的考任制。建立统一的选拔标准，积极引入公开竞争机制，增加透明度，采用量化的测评技术，确定适当的测试方法进行人才选拔。

　　2、不拘一格降人才

　　在晋升环节，强调公平、公正和公开的原则，坚决杜绝原有体制下行政式的不公平的晋升方式，让员工知道只要具备条件，晋升是一种必然，同时应把晋升的条件明确，使员工有努力的目标和动力。企业的中高层岗位是一种稀缺资源，这种稀缺资源的获得一旦失去其公平性，就会使企业员工失去努力争取的激情，进而导致整个企业失去活力，丧失创造性。

　　3、建立淘汰机制

　　不管是普通员工还是领导，只要不适合，一律退出。打破原有的领导能上不能下的超稳定格局，为企业提供更多的资源。其实，正如企业破产是对社会资源的一种优化，对于企业来说，退出机制同样是对企业资源的一种优化，能增强职工的危机感和紧迫感。

　　(六)建立合理可行的员工绩效评估体系

　　必须制定科学合理的绩效考核指标，企业与企业间、部门与部门间、指标与指标间必须执行相对统一、有参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的，在订立标准时要对照所考核企业、部室的所承担的职能，所订立的标准是可以达成、易于明确了解且可衡量的。部室应参与制定自己的绩效考核标准，有部室自己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。同时还要建立科学、规范的薪酬体系，尽力保证员工的收入与付出相符，并及时兑付，这样才能更好地激励员工努力工作，最大限度地发挥员工的潜能，调动员工的积极性。

　　(七)培育优秀的企业文化

　　人力资源管理部门应具体设计、营造和推进“文化管理”，建设一个由企业的核心层精心设计、管理层积极推进、企业内部全体员工在管理实践中认知认同并将其视为准则而共同遵守执行，具有共同信念的组织。在当今以人力资源为核心的市场竞争中，一定的企业文化展示了企业的管理方式、用人策略，企业文化作为一种经济资源，能作为薪金的补充，可以降低管理成本，实现企业文化与企业战略的和谐统一，企业发展与员工发展的和谐统一，企业文化优势与竞争优势的和谐统一。

　　结语

　　综上，鉴于人力资源在企业发展中的重要地位，应将人力资源管理提升到企业发展战略的地位，无论是在宏观上还是在微观上均予以高度重视。目前国有企业人力资源管理还存在很多的弊端，只有通过不断完善，国有企业才能在激烈的市场竞争中发挥其优势，使企业经济有长足发展，进而提升国家的竞争力。

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