中小企业人力资源管理期刊论文发表

　　摘要：中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点，员工在企业的发展机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。解决问题的关键在十小小企业应扬长避短，建立一个有效的人力资源管理体系，基于这样的原因，本文对完善中小企业人力资源管理的对策进行了研究。

　　关键词：中小企业,人力资源,管理

　　关键词：完善 中小企业 人力资源管理 对策

　　有关调查表明，近几年来，我国中小企业的发展陷入了困境，集中表现为效益状况的不断恶化。效益是反映一个企业经营状况好坏的综合指标，而造成中小企业效益滑坡的具体原因主要有以下五个方向：资金、管理、技术、人力资源和市场。在这五个方面的因素中，人力资源因素最为重要。

　　一、树立全面的、正确的人才观念

　　树立全面的、正确的人才观念是小企业吸引入的基本前提。由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身而临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的.它并不发生在大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新。技术人才也只是企业经营中的一个重要方面。因此，它要求中小企业做到以下两点：一是树立多样性的人才观。人才是多样性的，企业经营中的方方面面都需要不同的、各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等。凡是具有特殊技能或才干，能为企业发展所用的人都是企业的人才。二是树立多层次性的人才观。企业经营中，各种人才位于企业组织的不同层次，他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工;可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。全面的人才现可以克服狭隘人才观的弊端，使企业能全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系.有针对性地招揽切实需要的适用人才。

　　二、建立人力资源规划

　　人力资源规划工作是人员组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的问题，可以从以下方面着手：

　　1.明确企业核心人力资源

　　人力资源规划的起点应该是明确界定企业的核心竞争优势。也即在企业经营环境中，其生存价值是什么?其保持竞争优势的资源(技术、资本的管理)是什么? 只有明确了这一点，才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。

　　核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素。要保证这一点，必须辅以激励机制、教育培训、合适的职业生涯规划设计等制度并根据制度不断的招聘与之适应的人才，方能确保核心人力资源群体数量上的增长，本质上的提高，才能使之长期的任职、凝聚于企业。

　　2.制定具有前赡性的弹性人力资源规划

　　所渭弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个—般性的人力资源组合.以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人才需求的目标。

　　具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并作出相应的培训计划，其目的是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

　　随着知识经济时代的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。

　　3.建立三维立体人力资源管理模式

　　切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立——个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。

　　三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相加的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划(同时人力资源部门和一线经理要给予协作)和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务(如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务)利协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

　　三、转变使用人才的思维，建立引入机制

　　一直以来，社会广泛批评的“任人唯亲”，在不少企业中仍然存在。“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正，但也不能矫枉过正，走向另一个误区——“亲者不任”。现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。真正的“任人唯贤”是不论亲疏的。内部选拔人才也是一条行之有效的、便捷的用人途径。内部选拔的人才对本企业发展战略、企业文化、产品特性等比较了解，个人的价值观念和企业的理念较为一致，能够较好地处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且.企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。

　　中小企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件。在吸引入才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体利益和企业利益统一起来的办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心.激发积极性和创造性。具体的股权政策包括：1.期股权：即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某—既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司(股票容易变现)或行业和企业都处于成长期(未来期望值高)的情况，其实质是要重视工作绩效的评价、以及与工作绩效相对府的股权的大小。要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益。2.干股：即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权。它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。3.岗位股权;即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力。宜与期股权配合使用。4.贡献股：即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。适用于进行产权改革的企业。 5.知识股：即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，该项的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同.企业可以根据自身的实际情况灵活运用。

　　四、营造良好的企业文化氖围

　　我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强势文化.会强烈影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织和结构及其关系、企业控制智能的应用方式，而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力地为实现战略目标而努力，而且是留住和吸引人才的一个有效助推手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。

　　目前，越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以中小企业除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。具体包括：1.做好日常管理，创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。2.出于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，人们不仅看中企业的当前状况、更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展(这种发展本身具有对未来社会的适应性)机会，因此企业不仅要做好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。通俗地讲企业要有—个“企业的梦”，同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系，给进入企业的每个人一个“个人的梦”，也就是个人职业生涯规划。除了采用、落实各种吸引人才的措施外，还必须有其他相应的方法，以保证人才始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作出贡献。对此，企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。

　　结语

　　目前，中小企业占全国企业的百分之九十，随着经济不断的提高。中小企业将会面临着很好的发展机遇，同时竞争也将随之提高。然而无可厚非的是人才是～个企业的关键、核心。没有好的人才，企业何谈发展。所以，中小企业应该重视人力资源管理，并且建立相应的人力资源开发和管理制度。这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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